Drum prüfe, wer sich ferne bindet

26.10.2026 (Red.-Schluss)

2027 wird globales Einkaufen wichtiger für den Unternehmenserfolg denn je. Die Beschaffungsmärkte werden derzeit durchgeschüttelt. Was bleibt, sind die bekannten Herausforderungen, meint man beim Bundesverband Materialwirtschaft und Einkauf.

Warum daheim bleiben?

Warum daheim einkaufen, wenn das Gute liegt so fern? Noch dazu, wenn der Einkauf in der Ferne zur Überlebenssicherheit des Unternehmens wird. Wie gefährlich solche Abhängigkeiten werden können, zeigt der Fall der Vacuumschmelze (VAC) aus Hanau. Der deutsche Magnethersteller investierte rund 500 Millionen US-Dollar in eine neue Fabrik im amerikanischen South Carolina. Dort sollten Permanentmagnete für Elektromotoren entstehen. Hauptabnehmer war General Motors (GM). Der amerikanische Automobilkonzern wollte sich mit der neuen Bezugsquelle unabhängiger von chinesischen Lieferanten machen. Doch im Juli 2026 kündigte GM den langfristigen Liefervertrag. Nun verlangt VAC Schadenersatz.

Die wirtschaftliche Tragweite des Konflikts reicht über den gekündigten Vertrag hinaus. Die neue Fabrik verfügt über eine Produktionskapazität von knapp 2.000 Tonnen Magneten im Jahr. Rund 90 Prozent dieser Kapazität waren ursprünglich für GM vorgesehen. Die vereinbarte Lieferbeziehung sollte mindestens zehn Jahre bestehen. Der Hersteller richtete damit einen wesentlichen Teil seiner amerikanischen Produktion auf einen einzigen Abnehmer aus. Der Streit beschäftigt ein Schiedsgericht.

Hinzu kommt eine geplante Unternehmensübernahme. Der amerikanische Rohstoffkonzern Energy Fuels vereinbarte im Juni 2026 den Kauf der Vacuumschmelze für rund 1,9 Milliarden Dollar. Der Ausgang des Schiedsverfahrens kann nach Angaben des Käufers Auswirkungen auf den Übernahmepreis haben. Die Kündigung stellt die wirtschaftliche Grundlage einer neuen Produktionsstätte infrage, zumal sie zur Verringerung der Abhängigkeit von China errichtet wurde. Eine neue Lieferkette ist nicht schon deshalb widerstandsfähig, weil sie außerhalb Chinas aufgebaut wird. Ihre Stabilität hängt ebenso von Abnahmeverpflichtungen, Investitionsrisiken und der wirtschaftlichen Lage der beteiligten Unternehmen ab.

Kehrseite des Global Sourcing

Der Fall zeigt die Kehrseite des Global Sourcing. Wer seine Beschaffung auf neue Länder und Lieferanten verteilt, verringert möglicherweise bestehende Abhängigkeiten und schafft zugleich neue. Die Versorgungssicherheit des einen Unternehmens kann zum wirtschaftlichen Risiko des anderen werden. Entscheidend ist deshalb nicht allein, wo Unternehmen einkaufen, sondern unter welchen Bedingungen sie ihre internationalen Lieferbeziehungen gestalten.

Lieferketten breiter aufstellen, neue Beschaffungsregionen erschließen und Risiken frühzeitig erkennen – für Unternehmen und den Einkauf sind dies Überlebensanforderungen, meint man beim Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Global Sourcing entwickelt sich demnach von einer eigentlich kostenorientierten Einkaufsstrategie zu einem entscheidenden Faktor für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Das habe das BME-Herbstbarometer 2026 gezeigt. Für die nächsten drei bis fünf Jahre erwarten die befragten Einkäufer eine Zunahme:

• Handelskonflikte: 85 Prozent des Risikos, davon 61 Prozent eine starke oder sehr starke Zunahme.
• Kritische Rohstoffe: 83 Prozent, davon 57 Prozent eine starke oder sehr starke Zunahme.
• Cybersicherheit: 88 Prozent, davon 65 Prozent eine starke oder sehr starke Zunahme.
• Anfälligkeit der Lieferkette: 84 Prozent erwarten, davon 13 Prozent eine sehr starke, 32 Prozent eine starke und 39 Prozent eine leichte Zunahme.

Einkauf vor strategischem Wendepunkt

Der Einkauf befindet sich laut Barometer 2026 in einem dynamischen Marktumfeld. Handelskonflikte, geopolitische Spannungen, Zölle und regulatorische Vorgaben beeinflussen die Verfügbarkeit von Rohstoffen, Vorprodukten und Fertigungskapazitäten. Zugleich verändern sie die Wettbewerbsbedingungen. Überdies steigen die Anforderungen an Transparenz, Nachhaltigkeit und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

Unternehmen und ihre Einkaufsteams überprüfen ihre bisherigen Beschaffungsstrategien mit dem Schwerpunkt auf möglichst niedrigen Einkaufspreisen. Doch reicht das nicht mehr aus, wenn Versorgungsrisiken, Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten und zusätzliche Compliance-Anforderungen und regulatorische Vorgaben berücksichtigt werden müssen. Gefragt sei ein ausgewogener Ansatz aus Kosteneffizienz mit Versorgungssicherheit und strategischer Flexibilität. Global Sourcing biete dafür Ansatzpunkte. Erschließung internationaler Beschaffungsmärkte hilft Unternehmen, ihre Lieferantenbasis zu erweitern, Abhängigkeiten zurückzufahren und neue Wettbewerbsvorteile zu erschließen.

Die für das Barometer befragten Einkäufer empfehlen vorrangig:

• Ausbau alternativer Lieferketten
• Verlagerung von Sourcing-Märkten und Beschaffungsregionen
• Änderung der Einkaufsstrategie

Die Verteilung der Aufträge auf mehrere Lieferanten bietet keine Gewähr für eine sichere Versorgung. Zwei Hersteller können ihre Rohstoffe vom selben Produzenten beziehen. Fällt dieser aus, sind beide Lieferbeziehungen betroffen. Das Risiko wird nicht beseitigt, sondern bleibt hinter unterschiedlichen Firmennamen verborgen.

Besonders deutlich wird das bei Seltenen Erden. Ein europäischer Hersteller kann seine Magnete in Deutschland produzieren und dennoch auf Vorprodukte aus China angewiesen sein. Selbst die Verlagerung der Fertigung in ein anderes Land ändert daran nichts, solange die benötigten Materialien weiterhin aus derselben Quelle stammen. Für den Einkauf kommt es darauf an, die unmittelbaren Vertragspartner zu kennen und herauszufinden, wo kritische Vorprodukte hergestellt werden und ob vermeintlich unabhängige Lieferanten auf dieselben Produktionsstätten zurückgreifen. Erst diese Informationen erlauben eine Bewertung, ob zusätzliche Bezugsquellen die Versorgung tatsächlich sicherer machen.

Unterschiedliche Herausforderungen

Die Herausforderung unterscheidet sich nach Unternehmensgröße. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen vor begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen, Konzerne haben Schwierigkeiten, innovative und spezialisierte Lieferanten außerhalb etablierter Netzwerke zu finden. Das bestätigen Untersuchungen des BME.

Kooperationen, Einkaufsgemeinschaften und internationale Netzwerke erleichtern den Zugang zu neuen Märkten. Bei der Suche nach alternativen Beschaffungsmärkten stehen vor allem Osteuropa, Indien und die Asean-Region im Blickpunkt mit einem besonders großen und wachsenden Potenzial, an der Spitze nach wie vor China. Diese Regionen bieten unterschiedliche strategische Möglichkeiten. Osteuropäische Märkte können für Unternehmen interessant sein, die ihre Lieferantenbasis geografisch näher an bestehende Produktionsstandorte heranführen möchten. Indien gewinne als vielseitiger Beschaffungsmarkt mit industriellen Fertigungskapazitäten an Bedeutung. Asean eröffnet Zugang zu unterschiedlichen Produktionsstandorten und Lieferanten innerhalb Südostasiens.

Der BME empfiehlt, die Auswahl geeigneter Märkte nicht allein auf der Grundlage von Lohnkosten oder Einkaufspreisen zu treffen. Unternehmen müssten daneben Qualität der Infrastruktur, politische und wirtschaftliche Risiken, Lieferzeiten, Zollbestimmungen, lokale Geschäftspraktiken und rechtliche Rahmenbedingungen im Blick behalten. Ob potenzielle Lieferanten die geforderten Qualitäts-, Nachhaltigkeits- und Compliance-Standards erfüllen können, lässt sich nicht im Voraus bestimmen. Gründliche Marktanalyse und systematische Lieferantenqualifizierung hält der BME deswegen für unverzichtbare Voraussetzungen eines erfolgreichen Global Sourcing.

Preis der Sicherheit

Eine zweite Bezugsquelle kostet Geld, selbst wenn sie nicht benötigt wird. Neue Lieferanten erfordern Prüfung, Abstimmung technischer Anforderungen und Anpassung von Werkzeugen oder Produktionsverfahren. Bei kleineren Bestellmengen steigen möglicherweise die Stückpreise, Transportkosten, Qualitätssicherung und Betreuung zusätzlicher Geschäftsbeziehungen. Was macht der Einkauf in dieser Situation? Einerseits soll er die Beschaffungskosten senken, andererseits Lieferausfälle verhindern, deren Eintritt und Dauer sich nicht zuverlässig vorhersagen lassen. Solange der bisherige Lieferant störungsfrei liefert, erscheinen die Aufwendungen für eine zusätzliche Bezugsquelle als vermeidbare Belastung. Erst bei einem Ausfall zeigt sich ihr wirtschaftlicher Nutzen.

Maßgeblich für die Entscheidung sind die gesamten Beschaffungskosten einschließlich Transport, Lagerhaltung, Finanzierung und möglicher Produktionsunterbrechungen. Eine auf den ersten Blick teurere Lieferbeziehung kann wirtschaftlicher sein, wenn sie das Risiko eines längeren Stillstands verringert. Wer die Kosten zusätzlicher Versorgungssicherheit trägt, wird zwischen Einkauf und Lieferant vertraglich geregelt. Der Fall Vacuumschmelze zeigt, welche Folgen entstehen können, wenn ein Hersteller erhebliche Investitionen auf einen langfristigen Abnahmevertrag stützt und der Kunde diesen vorzeitig kündigt.

Strategisch handeln – resilient aufstellen

Ein resilienter, das heißt auf Widerstände vorbereiteter Einkauf brauche verschiedene Lieferanten, klare Risiken und den Zugang zu internationalen Märkten. Unternehmen, die Digitalisierung, Transparenz, Nachhaltigkeit und Compliance frühzeitig verinnerlichen, Beschaffungsquellen erschließen und auf stabile Lieferpartnerschaften bauen, schüfen die Grundlage für langfristige Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit.

Der BME benennt folgende Handlungsfelder für einen resilienten Einkauf:

• Beschaffungsrisiken systematisch analysieren: Kritische Materialien, einseitige Lieferantenabhängigkeiten, lange Wiederbeschaffungszeiten und geografische Konzentrationsrisiken identifizieren und priorisieren
• Lieferantenbasis gezielt erweitern: Alternative Bezugsquellen aufbauen, Multi-Sourcing prüfen und geeignete Beschaffungsregionen anhand klarer wirtschaftlicher, logistischer und regulatorischer Kriterien bewerten
• Markttransparenz und Digitalisierung ausbauen: Lieferanteninformationen bündeln, Frühwarnsysteme etablieren und digitale Analysen zur Bewertung von Risiken und Entwicklungen nutzen
• Kooperationen und internationale Netzwerke erschließen: Einkaufsgemeinschaften, Matchmaking-Angebote und Sourcing-Veranstaltungen einsetzen, um neue Lieferanten zu identifizieren und interne Ressourcen gezielt zu ergänzen
• Nachhaltigkeit und Compliance integrieren: Relevante Anforderungen verbindlich in Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung, Risikomanagement und laufende Überwachung aufnehmen
• Von der kurzfristigen Transaktion zur echten Partnerschaft: Lieferanten als strategische Partner in die Sicherung von Versorgung, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit einbeziehen.

Quellen

BME, „Global Sourcing 2027: Wie der Einkauf Resilienz, Transparenz und Wettbewerbsfähigkeit sichert“, 15.10.2026

Onstad, Eric: GM cancels deal with new US rare-earth magnet plant, documents say. Reuters, London, 22.10.2026.